EAは未来を設計する仕事だ——予算・データ・越権の3つの壁を乗り越えるために

EAという仕事を一言で表すなら、「未来の社内ITを設計する仕事」です。その設計を現場で実践しようとしたとき、必ず3つの壁にぶつかります。予算編成における役割の曖昧さ、コスト管理部門との衝突、そしてデータが存在しないという現実。この3つを正面から語ります。

壁①：EAの「未来設計」は予算編成で試される

EAは今を管理する仕事ではありません。

社内ITのあるべき姿を描き、そこに向かうためのロードマップを作る。それがEA（エンタープライズアーキテクチャ）の本質です。

そしてこの未来設計が最も具体的な形で現れる場面が、予算編成です。

ITの予算規模は、ある程度の前提として決まっていきます。その枠の中で「3年後・5年後の社内ITをどういう姿にするか」を設計し、その設計に基づいた数値を出す。これがEAとして予算プロセスに関わる意味です。

ここで重要なのは、EAが出すのは「未来の設計に基づいた試算」であって、今のコストの正確な積み上げではないということです。「ざっくりでいい」というわけではありません。前提条件と算出根拠を明示した上での試算だからこそ、経営の意思決定に使えるものになります。

壁②：コスト管理部門との”生まれの違い”

ここに、現場で必ずぶつかる壁があります。

コスト管理部門は、1円単位の正確さを生業とする人たちです。誤りのない数字を出すことに日々の誠実さを置いている。一方でEAが出す数字は、本質的に「設計に基づく試算」です。数字の性質がそもそも違う。

この思想の違いが、そのまま衝突になります。

コスト管理部門からすれば「その数字は今の何の予算のどこに当たるのか」という問いは正当な疑問です。ただ、EAが動かしているのは未来設計の話であり、今の予算構造に一対一で当てはめられないことも多い。そこでぶつかる。

そしてもう一つ。EAがコストを全部抱え込もうとすると、越権になります。

今のコストの把握・算出はコスト管理部門の仕事。EAが担うのは、未来設計に紐づいた試算の部分。この役割分担を明確にしないと、お互いにとって不幸な結末になります。

連携は「最後にくっつく」でいい——ただし、くっつかないこともある

では、コスト管理部門とどう付き合うか。

自分の経験から言うと、常時・密に連携しようとしなくていいというのが結論です。

「密な連携」と「こまめなコミュニケーション」は別物です。前者は共同作業、後者は情報共有と状況確認です。EAとコスト管理部門の間で機能するのは後者です。定期的に顔を合わせて「こういうことをやっています」「こういうことで悩んでいます」を伝え続ける。この積み重ねが、最後の統合をスムーズにします。

ただし正直に言うと、最後までくっつかないまま予算が通ってしまうこともあります。EAの試算が十分に反映されないまま終わるケースも、現実にはあります。それでも関係を切らずにコミュニケーションを続けることが、次の予算サイクルへの布石になります。一発で完成する予算編成などないと思っておいたほうがいい。

EAが動くとき、下に立つ

EAが他部門を巻き込もうとするとき、自分が意識してきた動き方があります。

こちらがリードする。ただし、姿勢は低く。

主導権はこちらが握る。動き出しも、議題設定も、情報共有の起点もEAが担う。ただし、「教えてもらう側」として接する。この非対称が、相手の警戒心を解く鍵です。組織文化によって効き方の強弱はありますが、主導権を手放さないという点はどんな組織でも共通です。

自分たちがやっていること、悩んでいること、わからないことを先に全部さらけ出す。「こちらがリードするので、わからないことがあったら教えてください」という姿勢で動く。失敗も多かったですが、何度も繰り返すうちに「なんだかんだ動いてる」という信頼が少しずつ積み上がっていきました。

壁③：データが存在しないという現実

未来設計をするとき、もう一つ絶対に必要なものがあります。データです。

EAが描く未来の姿は、「こうあるべき」という主観だけでは誰も動きません。現状データの可視化と分析によって、「今がこうだから、未来はこうする」という論拠を作る必要があります。

ただ、自分がEAの仕事を始めたとき、そのデータがそもそも存在しませんでした。システムの管理データが圧倒的に少なく、分析しようにも分析対象がない状態です。

だから最初にやったのは、データを集めること・整備することでした。これが3つの壁の中で最も時間がかかり、最も地味で、最も重要な作業でした。整備→可視化→合意形成の3ステップを積み上げていくことが未来設計の前提条件ですが、最初の「整備」だけで相当な工数がかかります。ここを過小評価して見切り発車すると、後で必ず詰まります。

なお、最初からBIツールを導入する必要はありません。まずExcelで一覧化することが先です。工数をかけすぎずに始められることが、データ整備を継続させる最大のコツです。

（システム台帳の整備については、「ITアセット台帳の可視化、何から始めるべきか」に詳しく書いています。）

「同じURLで見る」が合意形成の最短ルート

データが整ったら、次は見せ方です。

どんなに精緻なデータ分析をしても、関係者が同じ画面を見ていなければ議論になりません。ExcelでもBIツールでも何でもいい。重要なのは、全員が同じURLにアクセスして同じ画面を見ている状態を作ることです。

「同じURLで見る」状態ができると、数字の解釈の齟齬が減り、意思決定のスピードが上がります。

ただし、データを見せる相手と範囲には注意が必要です。判断基準はシンプルで、「その数字に責任を持っている人間が合意しているか」です。責任が確定していない数字、コスト管理部門のデータを軸を変えて加工したもの、これらは内部とマネジメント層だけが見る試算ビューに留めます。現場全体に公開するビューとは明確に分けて設計する必要があります。

「見せてはいけない数字がある」という感覚ではなく、「誰が責任を持っている数字か」という基準で管理する。これがEAのデータガバナンス設計における実践的な判断軸です。